In uno scenario in cui i mercati cambiano velocemente, le aziende hanno sempre più bisogno di flessibilità e processi di adattamento continuo. Questi elementi permettono alle organizzazioni di fronteggiare le incertezze. Così, diviene sempre più importante e strategico riconoscere e valorizzare la dimensione dinamica a disposizione dell’organizzazione, ovvero l’apporto professionale dell’individuo, il capitale intellettuale rappresentato dalle conoscenze e competenze (Knowledge base) possedute dalle persone e dalla capacità individuale di acquisire, governare e applicare tale patrimonio.
Oggi, in una situazione di mercato in cui le risorse economiche sembrano essere sempre meno, riconoscere i talenti delle persone può diventare fattore critico di successo. I talenti risiedono nelle competenze che le persone che abitano le organizzazioni mettono in gioco durante la loro attività lavorativa e quelle che potrebbero mettere in gioco se fossero messe in condizione di agirle. Per attivare queste condizioni è importante innanzitutto avere una chiara visione delle competenze attese e di quelle agite, quindi di capire e osservare tre elementi:
– Il funzionamento del modello delle competenze,
– Lo stato dell’arte nel loro uso
– Le possibili necessità a breve e medio termine per l’organizzazione.
I consulenti Make it So sono stati impegnati per una nota Società di Telecomunicazioni nella definizione e identificazione delle competenze trasversali
strategiche e necessarie per operare in maniera efficace il proprio ruolo in una particolare area strategica di Business.
Per raggiungere tale scopo, abbiamo costruito un piano di lavoro fatto di interviste che ha permesso di definire le attività principali di ogni ruolo coinvolto, i relativi comportamenti e il set di competenze professionali trasversali necessarie per il loro svolgimento.
Il risultato finale proposto è stato quello di realizzare uno strumento che fosse utile al fine di analizzare le diverse figure prese in esame in modo semplice e allo stesso tempo preciso, valutando gli indicatori tangibili (scadenze, qualità, sla di servizio, …) insieme a quelli che, senza un metodo chiaro e condiviso, possono sembrare proprietà intangibili (comunicazione, teamwork, organizzazione del lavoro, problem solving …).
L’output finale è stato così la mappatura dell’intera struttura dal punto di vista delle competenze di ruolo e la costruzione di un dizionario comune per l’area presa in esame.
Il dizionario di competenze risulta utile per le Risorse Umane e in particolare per pianificare o gestire momenti di formazione e sviluppo del personale. Attraverso una corretta definizione delle competenze è possibile:
• definire i perimetri di attività, presentare l’attività al nuovo ingresso per una taratura di un processo di analisi delle job. Tale strumento potrà essere integrato, dai singoli manager con l’evidenza delle competenze tecniche specifiche.
• individuare obiettivi formativi e di sviluppo e relative competenze target di un intervento
• costruire schede di auto – etero valutazione per analizzare fabbisogni formativi e di sviluppo professionale
• individuare le competenze target ed i relativi indicatori comportamentali osservabili in percorsi formativi
• analizzare le potenzialità formative di attività varie allo scopo di verificarne l’impiego didattico
La struttura metodologica utilizzata nasce dal modello di McClelland e di Spencer e prevede una struttura guidata di analisi del ruolo attraverso l’esemplificazione di situazioni ove le persone abbiano mostrato delle capacità distintive e attraverso un confronto con le principali famiglie di competenze definite sempre da McClelland e Spencer.
La procedura di intervista utilizzata è la Bei (Behavioural Event Interview).
Questo tipo d’intervista è stata realizzata chiedendo all’intervistato di descrivere episodi durante i quali ha sperimentato Concretamente la propria efficacia/inefficacia in situazione di lavoro
Quindi, chiedendo di descrivere episodi reali e comportamenti effettivi.
Abbiamo così ottenuto la descrizione di almeno 2/3 episodi nei quali la persona si è sentita efficace e 2/3 episodi nei quali la persona si è sentita non efficace.
Raccogliendo le informazioni significative in modo sistematico, con metodo, abbiamo individuato le competenze chiave e testato il dizionario con un’attuazione Pilota su prima famiglia professionale fino a validare il sistema completo con i responsabili di funzione.
